Ultra Air arrancó su operación en 2022, como una microempresa con apenas un capital suscrito de 1.026 millones de pesos.
Esta suma equivale a tres semanas de arrendamiento de un solo avión A320
En las narrativas de las empresas que dejaron de volar, no se relata que, por ejemplo, sus operaciones no contaban con un soporte financiero suficiente.
En un serio análisis hecho por la periodista Juliana Ramírez en la revista Cambio, revela interesantes aspectos sobre la forma en que operan las aerolíneas de bajo costo, desde su aspecto contable y financiero.
Señala por ejemplo que, Ultra Air, que arrancó su operación en 2022, se había registrado dos años antes en la Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño, como una microempresa con apenas un capital suscrito de 1.026 millones de pesos.
En el caso de Viva Air, en 2012 inició con una participación de 3,5 por ciento, cinco años después ya tenía el 13,5 por ciento y en 2022 cerró mordiendo 20,6 por ciento del mercado, pero ¿sí contaba con el patrimonio para soportar ser el competidor que más crecía en el mercado?
Al consultar al profesor de economía de la Universidad del Rosario, Alejandro Useshe, explica que “estas aerolíneas necesitaban tener mucho flujo de caja para mantenerse sobre todo en los primeros años”.
“Uno de los principales problemas de Viva y Ultra fue construir un modelo de negocio basado en el leasing de aviones, sin contar con la liquidez grande que esto requiere a manera de reserva para garantizar que las operaciones cotidianas se llevan a cabo sin mayor problema, incluso enfrentando situaciones difíciles como efecto petróleo, dólar e inflación”.
Ultra Air se creó, como se dice popularmente, “solo con la cédula”
Cuando Ultra Air se quebró hace pocos días, arrastraba un endeudamiento que superaba el 119 por ciento. La empresa tenía créditos con Bancolombia por 39.089 millones de pesos y un leasing financiero de la flota actual (seis aviones) por un valor de 205.420 millones de pesos. Aún así, los directivos de Ultra pretendían que el Gobierno les sirviera de fiador para un nuevo crédito de 100.000 millones de pesos.
Todas estas cifras en rojo permiten inferir que Ultra Air se creó, como se dice popularmente, “solo con la cédula” de sus dueños, o ¿cómo se explica que la aerolínea se quebrara en su primer año de operación? Los expertos coinciden en que nunca tuvo el soporte financiero suficiente para operar.
Su registro se hizo con un capital inicial de 1.026 millones de pesos, valor que se compara con tres semanas de arrendamiento de un solo avión A320, y se prometió una inversión de 30 millones de dólares en los próximos cinco años. Sin embargo, al parecer ese dinero no llegó en su totalidad.
Las cifras de Viva son más preocupantes. Según la revisora fiscal Kpmg, a corte del 31 de enero de 2023 sumaba pasivos por 4,07 billones de pesos. En el proceso de recuperación, solo presentaron deudas superiores por 738.000 millones de pesos (ver documento). Esto significa dos cosas: que solo renegoció cerca de 18 por ciento de su deuda y su interés siempre fue en ser adquirida por Avianca, no tratar de recuperarse por otros medios.
Tanto Viva como Ultra utilizaron la misma estrategia. Aseguraron que su operación estaba respaldada financieramente, pero ambas pararon intempestivamente la operación. Incluso Ultra anunció una semana antes de cesar, sin mencionar alguna cifra, que sus socios habían capitalizado la compañía.
¿Triste final de las aerolíneas de bajo costo?
Interjet, aerolínea mexicana que operó en Colombia y dejó muchos damnificados, fue declarada formalmente en quiebra en México. Rematará sus bienes y deberá destinar ese dinero para el pago a los acreedores.
Interjet alcanzó a volar a Colombia en su época dorada, conectando a Bogotá, Medellín y Cartagena con México. Muchas agencias de viajes y sus clientes, quedaron en el “aire” ya que la aerolínea se quedó con el dinero de los tiquetes vendidos a diversos destinos.
Sus deudas llegaron a los mil millones de dólares y tendrá que rematar sus pocos bienes para indemnizar a los trabajadores afectados.
Jugando (o volando?) con la plata ajena
Más de un analista compara las maniobras de las aerolíneas “low cost”, con el modelo piramidal o esquema Ponzi, porque recaudan dinero de los clientes a corto o mediano plazo, dinero que utilizan para su propia operación o es invertido en otros frentes y para sostener sus finanzas deben captar cada vez más clientes, a sabiendas que ya la empresa es inviable y por lo tanto no pueden responder por el dinero invertido por sus clientes.
Las decisiones de los gerentes y las juntas directivas de estas empresas, también tuvieron que ver porque fueron extremadamente arriesgados para esperar hasta el último minuto, a ver si las condiciones cambiaban a su favor, hecho que no ocurrió.
Pero esa es la labor de un directivo. No pueden desconocer su responsabilidad, al asumir un riesgo excesivo en la continuación de una operación que era muy difícil de rescatar.
